In verband met het vijfjarig bestaan op 1 mei heeft Robin besloten ONEforONE te steunen met het kopen van waterflessen. ONEforONE zorgt voor rechtstreekse ontwikkelingshulp door voor iedere verkochte waterfles iemand in Afrika een leven lang schoon drinkwater te geven.

Robin: voelt goed, werkt beter

Bij onze kernactiviteiten op het gebied van Werving & Selectie en Interim Management staat de mens altijd centraal. Robin staat voor ontwikkeling: persoonlijk en zakelijk. Begrippen als leren, onderzoeken, beter worden, groeien en verantwoordelijkheid zijn hierbij sleutelwoorden.

Naast deze kernactiviteiten proberen we ook op een andere manier de mens centraal te stellen. Zo hebben we ter ere van ons vijfjarig bestaan een stichting opgericht: Robin Doet Goed. Eerder schonken we al bedragen aan educatieve projecten in ontwikkelingslanden en sponsorden we de jeugd van een basketballvereniging.

ONEforONE relatiegeschenken

Met een lezing over water op ons lustrumfeest is de link naar de waterflessen van ONEforONE compleet. In lijn hiermee, en om te vieren dat we op 1 mei alweer vijf jaar bestaan, worden de ONEforONE waterflessen als geschenk meegegeven aan gasten van het feest. Zo wordt er voor elke fles die weggegeven wordt iemand in Afrika een leven lang voorzien van schoon drinkwater. Een echte win-win situatie.

Meer weten over stichting Robin Doet Goed?

Lees hier meer over onze stichting. Het Triodos rekeningnummer van de stichting is 25.47.05.111

Op 1 mei hebben we iets te vieren: Robin bestaat dan namelijk vijf jaar!

We gaan een nieuwe fase in. Niet alleen beginnen we aan ons tweede lustrum, we verhuizen per 20 april ook naar een ander adres in Arnhem en we hebben de stichting Robin Doet Goed opgericht. Last but not least breiden we per 1 mei uit met een vestiging in Noord-Nederland.

De afgelopen vijf jaar hebben in het teken gestaan van groei: zowel op het zakelijke als het persoonlijke vlak. Zo zijn we vanuit niets gegroeid tot een organisatie met acht medewerkers. We hebben ons netwerk flink uitgebreid, een breed scala aan vacatures vervuld en een keur aan interimmers geplaatst. We zijn blij dat we het vertrouwen hebben gekregen van alle betrokkenen, en trots op de resultaten die we met elkaar hebben geboekt.

Ook ons dienstenaanbod blijft zich uitbreiden: zo kunnen we binnenkort assessments van kandidaten en bestaande werknemers aanbieden. We zijn momenteel bezig met de certificering van een aantal van onze medewerkers in de Organic ScoreCard methodiek. Met de handvatten die de Organic ScoreCard biedt, kunnen we beter objectiveren hoe de persoonlijkheid van iemand is en wat zijn of haar talenten, drijfveren en (onbewuste) blokkades zijn. Op deze manier kunnen we een nóg betere match maken tussen opdracht en kandidaat.

De komende vijf jaar hopen we door te kunnen blijven ontwikkelen in onze huidige markt, een flinke voet aan de grond te krijgen op de Noord-Nederlandse markt, en met plezier te blijven werken aan het koppelen van de ideale kandidaten aan de meest uitdagende vacatures en interim opdrachten.

Robin heeft veel oog voor de mens achter de sollicitant en voor het karakter van een organisatie. We zijn echter niet alleen betrokken bij mensen in ons directe werkgebied.

Eerder al schonk Robin geldbedragen aan educatieve projecten in de derde wereld. Daarnaast sponsoren we al sinds onze oprichting de jeugd van basketbalteam Magixx om een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van de plaatselijke jeugd. 

Om dit alles voort te kunnen zetten en te professionaliseren, heeft Robin een stichting in het leven geroepen: Robin Doet Goed. Deze stichting heeft als doel de leefomstandigheden en het welzijn van mensen in achterstandswijken in Nederland en andere landen te bevorderen door hen te stimuleren meer te bewegen en hen te laten deelnemen aan sport en spel (voornamelijk basketbal), culturele activiteiten en educatieve programma's.

Bij een professionele stichting hoort een onafhankelijk bestuur. We zijn dan ook verheugd over de inzet van Kor de Jonge als secretaris, Jeroen van Bergen als penningmeester en Raúl van Loon als voorzitter.

Ook buiten de stichting om dragen we nog steeds ons steentje bij aan een betere wereld. Zo zijn we momenteel bezig om stichting OneFOROne te helpen om schoon drinkwater te leveren aan mensen in ontwikkelingslanden. En wie weet wat de toekomst verder nog te bieden heeft!

Wil je ook een steentje bijdragen? Het Triodos rekeningnummer van Stichting Robin Doet Goed is 25.47.05.111. 

Vanaf 1 mei is het zover: dan ga ik een nieuwe uitdaging aan, samen met Robin. We starten op dat moment met Robin Noord-Nederland. Mijn naam is Evert Jan Siderius. Ik ben veertig jaar en getrouwd met Joyce. Samen met Demi en Jelmar, onze kinderen, wonen we in de hoofdstad van Drenthe: Assen. De afgelopen veertien jaar heb ik in verschillende rollen gewerkt voor de Randstad Holding. De eerste vijf jaar bij Randstad zelf, daarna heb ik de overstap gemaakt naar Yacht. Bij Yacht ben ik begonnen als account manager Finance en was ik verantwoordelijk voor de drie noordelijke provincies. Vervolgens heb ik in Leeuwarden een afdeling opgezet die gespecialiseerd is in Audit, Finance en Interne Beheersing. De laatste twee jaar ben ik verantwoordelijk geweest voor het kantoor van Yacht in Zwolle.

Op zoek naar een nieuwe uitdaging kwam ik met Raúl van Loon in contact en na een aantal inspirerende en intensieve gesprekken hebben we besloten om Robin te gaan uitbreiden met een vestiging in Noord-Nederland.

Als echte noorderling bevindt mijn netwerk zich in het noorden van het land en ken ik de arbeidsmarkt in het noorden goed. Ik zie hier veel mogelijkheden voor het energieke en eerlijke verhaal van Robin in combinatie met mijn kennis en ervaring.

Mijn grootste passie is sport en basketbal in het bijzonder. Naast mijn ervaring in de detachering en werving & selectie branche ben ik jarenlang semiprofessioneel basketballer geweest in de Nederlandse eredivisie en ben ik gediplomeerd basketbalcoach. Ook ben ik binnen Randstad jarenlang als loopbaanadviseur verantwoordelijk geweest voor olympische topsporters als Gretha Smit (schaatsen), Rutger Smith (atletiek), Herre Zonderland (turnen) en Rea Lenders (trampolinespringen).

Mijn doorzettingsvermogen, netwerk en creativiteit in combinatie met de werkwijze van Robin maken dat ik met ontzettend veel energie en passie in dit nieuwe avontuur stap. Ik hou ervan om nieuwe mensen te ontmoeten en hierdoor nieuwe inzichten te verkrijgen, dus aarzel niet om via Twitter (@Giant65) of Linkedin contact met me te zoeken. Ik hoop binnenkort verder met jou kennis te kunnen maken.

Hartelijke groet,

Evert Jan Siderius

evertjan.siderius@robinwerktbeter.nl

06 5154 5802

Per eind april zijn wij te vinden in ons nieuwe pand aan de Eusebiusbuitensingel te Arnhem. Ons kantoor verhuist van het WTC Arnhem Nijmegen naar de eerste verdieping van deze prachtig gerenoveerde monumentale villa op nummer zes. 

De komende tijd gaan we ons bezighouden met het voorbereiden van de verhuizing en de inrichting van ons nieuwe kantoor. Uiteraard zijn we gedurende deze tijd gewoon bereikbaar en leveren we dezelfde uitstekende service die je van ons gewend bent. We gaan ervan uit dat iedereen zich op onze nieuwe locatie net zo thuis gaat voelen als op onze huidige plek! 

Hieronder vind je alvast een kleine impressie van het pand. Een officieel verhuisbericht zal spoedig volgen.

Sinds begin 2011 is Robin een partnership met Mai-Zena uit Zaltbommel aangegaan.

Mai Zena is opgericht door Astrid van Tongeren en Elise Gerritsen. Beiden hebben jarenlang gewerkt in het bedrijfsleven op diverse management- en directiefuncties. Zij hebben een messcherpe kijk op mensen en organisaties en het lef om door te pakken, waardoor de vereiste beweging ontstaat en altijd vanuit verbinding. Mensen en organisaties worden blijer, gaan weer swingen en zijn succesvoller. Zij hebben bewezen dat zaken doen met een hart haalbaar is en waarde toevoegt.

Mai-Zena biedt klanten nieuwe, professionele en verfrissende oplossingen voor klassieke vraagstukken zoals coaching, talentontwikkeling, werving en selectie, loopbaanbegeleiding, outplacement, management van verandering en reorganisaties.
Men maakt gebruik van de nieuwste methoden en inzichten, ontwikkelen is altijd vrijwillig maar nooit vrijblijvend.

Samen zijn we nog sterker
De dienstverlening van Mai-Zena is complementair aan die van Robin, tevens sluit de visie, cultuur en werkwijze zeer goed aan bij die van Robin.  Een partnership kon dan ook niet uitblijven.
Vanaf de start op 1 mei 2007 is het de visie van Robin geweest om integrale dienstverlening binnen de HR kolom te kunnen aanbieden aan haar klanten. Van werving & selectie tot en met outplacement en alles wat er tussen zit. Na 2 jaar bouwen aan de werving & selectie tak kon er Interim, Management en Advies  worden toegevoegd. Ondanks de marktomstandigheden is Robin flink doorgegroeid sinds de oprichting en zal naar verwachting door de samenwerking met Mai-Zena nog verder kunnen door ontwikkelen.

Samen werken wij voor u
Wat merkt u als klant van deze verandering? Voor de klanten van Robin betekent de samenwerking, dat u nog altijd gebruik kunt maken van onze dienstverlening op het gebied van Werving & Selectie, Interim Management en Advies. Nog altijd gedreven vanuit het menselijke aspect, gaan wij voor kwaliteit met als ultieme service resultaatgarantie.
 
Naast deze dienstverlening kunnen wij nu, door de samenvoeging van de kennis en expertise van beide organisaties, de integratie van de gehele HR keten aanbieden.
                                                                                                                                                                                                                                                 U kunt bijvoorbeeld denken aan:

-Werving en Selectie
-Interim dienstverlening op gebied van Finance, Human Resource Management, Marketing & Communicatie en Algemeen Management & Directie
-HR ondersteuning in abonnement vorm (zelf naar wens samen te stellen)
-Outplacement trajecten
-Programma management
-Meten van Cultuur van zowel mensen, afdelingen of de gehele organisatie
-Begeleiding van veranderingstrajecten
-Loopbaanbegeleiding
-Coaching
-Organisatie opstellingen
-Bewustzijnsverandering, (The Business Energy School)

Zo gaan wij voortaan ook kantoorruimte delen en kunt u zowel in Arnhem als in Zaltbommel terecht. Graag tot ziens en op naar integrale oplossingen van organisatie en/of individuele knelpunten.

Robin werkt beter: www.robinwerktbeter.nl                        
Mai-Zena: www.mai-zena.nl 

Sinds de oprichting, vijf jaar geleden, sponsort Robin het basketbalteam van de Magixx in Wijchen.

In de onderstaande link zie je een samenvatting van het duel tussen de basketballers van de Magixx uit Nijmegen en Landstede Zwolle.

http://nos.nl/video/308627-basketbal-nijmegenzwolle.html

ACTIVEER DE ZIEL VAN UW BEDRIJF

Een van de expertises van Robin is het Medewerkers Tevredenheids Onderzoek, ofwel MTO. De ervaring met het MTO berust bij Robins co-maker Karel Schwillens. Hij voerde dit onderzoek namelijk meerdere malen uit voor Ernst & Young. Het begrip 'tevredenheid' roept wellicht associaties op met plezier in werken en betrokkenheid. Het doel van een MTO is echter veel breder: namelijk het potentieel van een bedrijf helpen ontwikkelen, stimuleren en doen groeien. MTO is een instrument voor bedrijven die willen groeien.
Medewerkers krijgen wel eens de omschrijving 'kapitaal van het bedrijf', terwijl 'ziel van het bedrijf' wellicht een betere omschrijving zou zijn. Waar mensen fluitend hun werk doen, komen klanten graag aankloppen. Bedrijven die gebukt gaan onder tegenslag, reorganisatie of erger, kenmerken zich door de bedrukte sfeer en geremde ontwikkeling. Daarom is het juist vandaag de dag zo belangrijk dat de sfeer in een bedrijf goed is, ondanks de economisch mindere omstandigheden. Een MTO kan dan een belangrijke hefboom voor verandering respectievelijk ontwikkeling zijn.

Anonieme vragenlijsten
Een MTO is een instrument om het werkklimaat te bevorderen, met als uiteindelijk resultaat meer werkplezier, betere financiële prestaties, ontwikkeling van creatieve en innovatieve krachten en - bottomline - betere bedrijfsresultaten. Bij de start van een MTO vult iedere werknemer van hoog tot laag, van directie tot en met de werkvloer, een vragenlijst in. Dat gebeurt anoniem, bijvoorbeeld via het intranet van het bedrijf. Terugkoppeling van de resultaten gaat niet alleen naar directie en lijnmanagers, maar naar alle teams in de organisatie. Deze teams bestaan uit tenminste negen à tien teamleden of meer, zodat antwoorden niet zijn te herleiden tot individuen. Voorwaarde is immers dat iedere medewerker zich veilig voelt en daardoor antwoorden geeft die het onderzoek van dienst zijn. Met sociaal wenselijke antwoorden zou een MTO geen waarde hebben.

Zelf de vervolgstappen bepalen
Ieder team beziet de eigen resultaten, en vergelijkt deze met in het verleden behaalde resultaten (trending) en resultaten van de organisatie als geheel of  andere relevante vergelijkingsgroepen binnen het bedrijf, of extern (benchmarking). Vervolgens ontwerpt het team - doorgaans gefaciliteerd door een begeleider - zelf de stappen die bijdragen aan realisatie van de doelstellingen van het bedrijfsonderdeel en de organisatie overall. Dat kunnen maatregelen zijn die moeten leiden tot verbetering van de productie, van de klantenbehandeling, van hoe de medewerkers in de organisatie ondersteund worden in hun presteren en hun ontwikkeling of wat dies meer zij. Dat gaat natuurlijk niet zomaar; er zijn een aantal succesfactoren die doorgaans uitmaken of iedere medewerker voldoende betrokken blijft en er heil in ziet.
Die succesfactoren zijn onder andere:
o   het bedrijf moet een duidelijke koers en leiderschap laten zien
o   het bedrijf moet integriteit tonen en zich houden aan andere belangrijke bedrijfswaarden
o   het management moet een heldere strategie en doelstellingen kunnen formuleren
o   medewerkers moeten voldoende carrière- en ontwikkelingsmogelijkheden hebben, ongeacht de  plaats in het bedrijf, de leeftijd, of oorspronkelijk opleidingsniveau
o   medewerkers moeten zich voldoende uitgedaagd voelen om 'er helemaal voor te gaan'; dat betekent erkenning plus beloning naar prestatie.

Het is dan ook voor de hand liggend dat een MTO inzoomt op in hoeverre deze succesfactoren in alle delen van de organisatie nagestreefd worden.

Robins expertise
Ook al zal een bedrijf er in de loop der jaren voor voelen om regelmatig een MTO te houden, dan betekent dat niet dat het die expertise zelf in huis moet hebben. Robin treedt hier namelijk op als projectmanager, zorgt voor de implementatie van de juiste en nieuwste software voor de vragenlijsten op het intranet van het bedrijf, begeleidt de terugkoppeling van de resultaten naar de medewerkers, begeleidt het vaststellen van stappenplannen om de bedrijfsdoelstellingen te halen, enzovoorts. Robin heeft met co-maker Karel Schwillens tenslotte die MTO-ervaring in eigen huis, waardoor deze begeleiding en ondersteunende expertise voor ieder bedrijf binnen handbereik ligt.

Binnen 'Robin Werkt Beter' groeit een netwerk van zelfstandig samenwerkende adviseurs, ofwel related co-makers, die het bureau een meerwaarde geven. Recent voorbeeld daarvan is Joost Bosua, directeur van Houben Advocaten en zelfstandig consultant op het gebied van bedrijfsculturen, waarbij hij ook optreedt als coach en trainer. Bosua werkt volgens de grondslag van de Methode Barrett. Met de zeven bewustzijnniveaus van Barrett en daarbij horende denkwijze beschikt 'Robin Werkt Beter' over een uitgelezen instrumentarium om een antwoord te formuleren op de huidige behoefte van werknemers aan mondigheid,  individualisme, verlangen tot zelfontplooiing enerzijds, en gezonde omzet- en winstcijfers van werkgevers anderzijds. Cultuurontwikkeling levert namelijk harde euro's op.

Joost Bosua werkt al langer met de methode Barrett, en noemt bedrijfscultuur een hard gegeven in tegenstelling tot de gangbare mening daarover. Wanneer de bedrijfscultuur in balans is, functioneren de werknemers optimaal, zorgen ze fluitend voor tevreden klanten, en waarborgen zo de omzet en winst van het bedrijf. Cultuur is geen soft gegeven, ook al heeft dat de naam. Integendeel, cultuur kan een organisatie maken maar ook breken.

Kernwaarden

De mens heeft de neiging om weg te lopen voor verandering, uit zijn comfortzone te stappen of nieuwe ervaringen op te doen. En dat terwijl de huidige werknemer juist schreeuwt om verandering, cultuuromslag, ruimte voor zelfontplooiing en zingeving. Terwijl tegelijkertijd de economische omstandigheden haast vanzelf leiden tot het tegendeel: snoeien, harde maatregelen, terugvallen op beproefde methoden. Daarin lijkt nauwelijks plaats voor ontplooiing, zingeving en individuele verantwoordelijkheid.

'Toch is het juist nu zaak te zorgen voor een gezonde bedrijfscultuur,' zegt Joost Bosua. 'Dat lijkt een vaag begrip maar dat is het niet. Ik volg daarin de methode van Richard Barrett, waarmee je de kernwaarden van je bedrijfscultuur in kaart kunt brengen, kunt vaststellen waar je staat, in welke richting het bedrijf zich zou moeten ontwikkelen, en hoe de individuele werknemers daarin niet alleen hun plek kunnen vinden, maar ook kunnen groeien, tot ontplooiing kunnen komen en het bedrijf optillen naar een hoger niveau.'

De zeven niveaus

Barrett ontwikkelde een model van zeven niveaus van bewustzijn voor organisaties en hun cultuur, en de daarbij behorende waarden. Hij kwam tot de volgende niveaus:

1. Overleven (creëren van financiële stabiliteit, winst).

2. Relaties onderhouden (harmonieuze onderlinge relaties, klanttevredenheid)

3. Zelfbevestiging (orde, efficiency, processen op orde en daardoor groepstrots)

4. Continu vernieuwen/transformatie (groepsleden erbij betrekken en ze een stem geven in de besluitvorming)

5. Innerlijke samenhang (groepsleden op één lijn brengen rond gedeelde missie, visie, waarden)

6. Zich onderscheiden (samenwerken en verbindingen met anderen aangaan)

7. Dienstbaarheid (bekommeren om de mensheid, de planeet en toekomstige generaties)

'Volgens Barrett vinden we het keerpunt bij niveau vier, de transformatie, waarin een constante vernieuwing het kenmerk is,' aldus Bosua. 'Waarin medewerkers niet alleen volle verantwoordelijkheid dragen maar ook in tevredenheid optimaal functioneren, met als resultaat een grote klanttevredenheid. Dat vormt de beste basis voor meer omzet en winst.'

Bedrijfscultuur als Directie instrument

Iedereen kent de meest opvallende kenmerken van bedrijfsculturen: wel of geen hiërarchie, formeel of juist informeel. Er zijn echter veel meer factoren die de bedrijfscultuur bepalen: hoe je luncht, hoe je elkaar aanspreekt, welke kleding gebruikelijk is, hoe je met klanten omgaat en nog veel meer. Verschillen in bedrijfsculturen vallen het meest op wanneer er sprake is van fusies en overnames. Waarbij aan alles is gedacht, juridisch en financieel de zaken uitstekend zijn geregeld, maar de medewerkers als het ware twee aparte groepen blijven vormen. Dat kan de doelstellingen van de fusie of overname behoorlijk in de wielen rijden.

'Door mensen uit twee bedrijven bij elkaar te zetten, ontstaat er niet zomaar één bedrijf waarin alle neuzen de zelfde kant uit staan,' aldus Bosua. 'De Barrettmethode maakt het mogelijk een nulmeting te doen en voorts de gewenste kernwaarden van je bedrijfscultuur in kaart te brengen. Door dat jaarlijks te meten kun je de voortgang in de gaten houden, kun je mensen individueel aansturen op gewenste kernwaarden. Kun je, kortom, je bedrijf stap voor stap begeleiden naar hogere niveaus. Dan is bedrijfscultuur plotseling geen vaag gegeven - want zo wordt het vaak ervaren - maar een ijzersterk en concreet HR-instrument dat thuishoort bij de directie. Sfeer in het bedrijf levert geld op; die discussie gaan wij graag aan. Wij weten hoe het werkt en dat het werkt. Dat is namelijk onze expertise!'

"Toegegeven, de tegenstellingen op economisch en maatschappelijk gebied zijn dusdanig dat de eerste reflex - voorthollen langs eerder gebaande paden - voor menig manager de meest logische keuze lijkt. Het bedrijf moet voort, we hebben geen tijd voor mooie plannen en het personeel zal een tandje extra moeten bijzetten.

Toch pleit ik hier juist voor bezinning, ondanks de complexiteit en de tegenstellingen van dit moment. Zoals een krimpende markt met een daarop haaks staande ontslagbescherming, waardoor bedrijven niet snel en flexibel kunnen reageren op vraag en aanbod. Cruciale vacatures zouden intussen gemakkelijk invulbaar moeten zijn, maar toch blijkt bij al die werklozen niet die ene kandidaat voor handen te zijn die voor 100% in het gewenste profiel past. Bovendien zijn sollicitanten niet bereid om tot het uiterste te gaan. Een online vacature levert gemakkelijk 500 views op, maar wanneer er een stuk of tien werkelijk reageren mag je in je handen knijpen. En dan maar hopen dat daar een geschikte kandidaat tussen zit."

"Ook headhunters ervaren dat. Potentiële kandidaten blijven over het algemeen liever zitten waar ze zitten, dankzij loyaliteit aan de huidige organisatie tegenover mogelijke onzekerheden bij een nieuwe werkgever. De laatste CBS-cijfers over de arbeidsmobiliteit bevestigen dit: in 2009 vertrokken ruim 700.000 mensen naar een andere baan. In 2008 echter waren dat er 100.000 meer! Daarbij blijken werknemers ondanks de economische situatie toch anders in elkaar te zitten dan pakweg zo'n tien, vijftien jaar geleden. Natuurlijk, ze hebben allemaal een salaris nodig om de hypotheek, die welverdiende vakantie en het schoolgeld van de kinderen te kunnen betalen. Maar de werknemer van nu wil meer dan dat: meer flexibiliteit, meer creativiteit en meer ontplooiing op de werkplek, werk dat past bij en rekening houdt met de gezinssituatie. Betekenisvol bezig zijn is in de ogen van menig jongere medewerker belangrijker dan winst maken. Liever minder salaris en meer arbeidsvreugde dan omgekeerd. Dat staat lijnrecht tegenover de belangen van de ondernemer: het zekerstellen van omzet en winstcijfers en - als het even kan - economische groei, ondanks de economische tegenwind."

"Maatschappelijke tegenstellingen leven bovendien niet alleen in het bedrijfsleven. De overheid kan er ook wat van. Ook daar zal de vergrijzing toeslaan, zal kennis weglekken door pensionering. De overheid neemt maar mondjesmaat mensen aan uit de profit sector. Dus ook de overheden zullen zich straks ingehaald zien door de effecten van pensionering van kennisdragers en gedwongen bezuinigingen. Alsof dat nog niet genoeg is nemen de meeste werkgevers geen mensen meer aan die de vijftig zijn gepasseerd. Over kennislek gesproken! Tegelijkertijd schroomt politiek Nederland niet om de AOW-leeftijd te  willen verhogen, zonder al te veel gedachten te besteden aan de ongelukkige positie van vijftigplussers. Niemand die zich afvraagt hoe die hun hypotheek nog zullen gaan opbrengen wanneer de WW geen soelaas meer biedt. Hopelijk zijn er in dit waterrijke land nog genoeg bruggen om onder te vertoeven."

"Het zal duidelijk zijn. De grootste tegenstelling is nog wel te vinden in de doelstellingen van bazen en bovenbazen tegenover de verlangens, mogelijkheden en drijfveren van de mensen op de werkvloer. Hoogste tijd voor bezinning, voor een kritische blik op de kernwaarden van het eigen bedrijf: waar sta ik, wat wil ik in de toekomst, welke kernwaarden zal ik moeten versterken en hoe doe ik dat? Mijn advies: ook al is er nu sprake van een aanbodmarkt, blijf investeren in je werkgevers imago. Juist nu is het van belang dat mensen graag bij het bedrijf komen werken. Ik ben het dan ook stellig eens met Joost Bosua: tevreden werknemers zorgen voor tevreden klanten. Tevreden klanten zijn de beste garantie voor een florerende omzet. Kijk rond in andere branches om de goede man of vrouw voor uw bedrijf te vinden. Denk in potentie en niet in een honderd procent sluitend profiel; denk in persoonlijke groei, dat maakt werken voor uw bedrijf extra aantrekkelijk. Maak er geen doe-het-zelf-klus van. De expertise van een bureau als Robin is niet alleen goud waard, maar bespaart de ondernemer ook de nodige problemen en tijd. En tijd is nog steeds geld, zeker nu, in deze tijd van tegenstellingen."

"Discussies over de bedrijfscultuur zijn daarom te belangrijk om te laten liggen of om aan de HR-afdeling over te laten. Bedrijfscultuur is een instrument dat thuishoort in de boardroom. Bedrijfscultuur is keiharde valuta; ik daag iedere ondernemer uit om met ons daarover te brainstormen."

Misschien mogen we Diederik Sas even een overloper noemen. Hij verruilde namelijk zijn werkkring in de reclamewereld om bij het biermerk Bavaria 'aan huis' een identiteitsvernieuwing te coördineren. Een bedrijf voert dergelijke vernieuwingen nou niet bepaald iedere twee jaar door, dus was de kennis van Diederik van Sas hard nodig. De missie is intussen geslaagd en met goed gevolg afgerond. Goed excuus om even het glas te heffen, gevuld met een koele, bruisende Bavaria en voorzien van het nieuwe logo met kompas.

"Reclame maken doe ik al meer dan vijftien jaar. Voorheen deed ik dat altijd vanuit een reclamebureau, maar nu kwam de gelegenheid voorbij om dat ad interim voor Bavaria te doen. Daardoor was mijn functie ook anders dan ik normaal gewend ben. Mijn taak lag vooral in de coördinatie van het hele proces, het 'uitrollen' van de nieuwe identiteit.

Om een en ander te kunnen realiseren zijn we begonnen met een projectgroep die wekelijks bij elkaar kwam. De projectgroepleden bestonden uit mensen die ieder weer verantwoordelijke waren voor een aparte discipline bijvoorbeeld inkoop, techniek, logistiek, en de afdeling marketing. Die groep kwam ieder week bijeen. Iedere afdeling had weer andere verantwoordelijkheden maar wel hetzelfde doel: er voor zorgen dat de spullen er op tijd waren en dat de campagne op moment X van start kon.

Naast ervoor zorgen dat alle nieuwe items op tijd aangeleverd werden, betekende dit ook de complete inventarisatie van zo'n 2.500 tot 3.000 horecalocaties. Waar dan voorts al die spullen weer naar toe moesten. Waar zowel binnen als buiten het café die nieuwe uitstraling moest komen. Dat betekende een trits van planningen, agenda's, statuslijsten en actieplannen. Zorgen dat je weet wat iedere afdeling nodig heeft. Weten wie wat doet, waar, wanneer en hoe.

Ik had altijd al een keer een kijkje willen nemen aan klantzijde (ik heb namelijk alleen bij reclamebureaus gewerkt) en in deze functie maakte je in sneltreinvaart kennis met alle afdelingen binnen Bavaria. Dat Bavaria een heel ander soort bedrijf was dan ik gewend was, alleen al omdat dit typische familiebedrijf al driehonderd jaar bestaat. Dat betekent hechte onderlinge banden, een sterke sociale binding met het bedrijf. Je zit er vaak met de baas zelf aan tafel en dat is beslist leuk.

De reden om een nieuwe huisstijl te willen had meerdere achtergronden. Om te beginnen was de huisstijl niet bepaald eenduidig en dat staat de herkenning van een merk nou eenmaal in de weg. En Bierbrouwer Bavaria wil ook met het nieuwe logo de status van het merk verhogen. Meer de uitstraling van een premium merk. Dit omdat Bavaria de ambitie heeft om een sterkere speler te worden ten noorden van de rivieren en ook omdat Bavaria mondiaal de strijd wil aangaan met de grotere merken.

Op 12 oktober was het dan eindelijk zover ....D-day. Toen zijn alle medewerkers met zo'n dertig vrachtwagens het land ingegaan en hebben bij consumenten aan huis kratjes bier omgeruild. Geeft niet wat voor bier de mensen in huis hadden; voor ieder kratje kregen ze twee kratjes Bavaria in de plaats. En vanaf dat moment begon dan ook de uitrol van de nieuwe identiteit in de horeca.

Bij een campagne van dit formaat is het van belang om op tijd te beginnen en vooraf een roadmap te maken, waarop is aangegeven wat wanneer klaar moet zijn. Ook moet ruimschoots van te voren duidelijk zijn hoe het logo en de totale huisstijl er uit gaan zien op alle uitingen en materialen. Bedenk, dat wanneer tijdens dat proces beslissingen worden teruggedraaid dat enorm veel geld en tijd kost. Het kan zelfs funest zijn voor je campagne. Voorts is het van belang dat alle sleutelfiguren binnen het bedrijf bij het proces betrokken zijn en altijd geïnformeerd worden in elk stadium, ook wanneer er impopulaire maatregelen moeten worden genomen. Zorg dat afdelingshoofden het eerst op de hoogte zijn en hun achterban zelf kunnen informeren. Des te minder weerstanden zullen er zijn. Wil je dat de hele campagne breed wordt gedragen, binnen het hele bedrijf, dan is vooral die interne communicatie van cruciaal belang. Het was een enorm leuk proces om het zo dichtbij, van binnenuit mee te kunnen maken. Voor mijzelf was het werken aan de 'andere kant' beslist verrijkend."

Kor de Jonge is een HR-man bij uitstek en houdt zich al zo'n dertig jaar bezig met HR-kant van veranderingen en reorganisaties binnen bedrijven. De laatste acht jaar doet hij dat vanuit zijn functie van Vice President HR Europe van Office Depot International BV. Zijn voornaamste drijfveer is het continue begeleiden van veranderingen, mensen bereid te vinden mee te gaan in veranderingen, veranderingen te ontwikkelen en aldus mensen en organisaties verder te helpen in de vaart der volkeren. Sinds kort maakt Kor de Jonge deel uit van de Raad van Advies van Robin, waarmee de veelzijdigheid van de Raad is uitgebreid met een sterke HR-component. 

"Terug kijkend op dertig jaar HR-werk kom ik tot de conclusie dat het nooit saai werd. Tussen een reorganisatie nu of tien jaar geleden maakt alleen al de factor tijd een enorm verschil in de aanpak. Bovendien zijn er verschillende redenen waarom reorganisatie nodig is. Bij overnames gaat het om meer dan alleen het creëren van een nieuw organisatiemodel. Je hebt ook te maken met de verschillende bedrijfsculturen, de uiteenlopende arbeidsvoorwaardenpakketten en zo meer. Hoe ga je dat samenvoegen, hoe hef je menselijke weerstanden en barrières op, welke arbeidsvoorwaarden gaan mee in het nieuwe organisatiemodel en welke niet?

Op dit moment zie je wat vaker reorganisaties die nodig blijken omdat het economisch wat minder gaat. Bedrijven hebben een nieuwe strategie nodig om overeind te blijven in de markt. Dat heeft heel andere consequenties voor de aanpak.

Bij al die veranderingen moet je de factor mens beslist niet onderschatten. Bij een overname gaan wat vaker de hakken in het zand, verlopen de veranderingen in de bedrijfscultuur moeizamer, vooral bij de overnemende partij. Wanneer het echter economisch wat minder gaat, zijn de medewerkers doorgaans sneller bereid om mee te werken. Zij hebben zelf al gezien dat de markt veranderde, of dat klanten failliet zijn gegaan. Daardoor beseft ook de werkvloer dat je dezelfde formule niet eeuwig kunt blijven herhalen. Hoe je dat vormgeeft, heeft ook te maken met de industrie waarin je als bedrijf opereert. Heb je een bedrijf met producten die niet verschillen van die van de concurrent, dat breng je onderscheid aan in het prijsbeleid of de service aan de klant. Waarmee de factor 'mens' binnen het bedrijf meteen een veel hardere managementtool blijkt als bij een bedrijf dat bijvoorbeeld vrij unieke producten verkoopt, zoals medische apparatuur waarvan de specifieke technologie juist de sterkste factor is.

Overigens ziet menigeen de factor mens juist als een wat softe factor in het palet van veranderingen en reorganisatiemogelijkheden. Dat is in feite een misvatting. Je ziet bij zowel interne reorganisatie als overnames, dat die vaak mislukken omdat mensen hechten aan een bepaalde cultuur. Soms moet je een bestaande cultuur doorbreken om vernieuwend bezig te kunnen zijn. Moet je uitspreken welke cultuur je voor de toekomst voor ogen hebt. Moet je je afvragen wat er past bij je doelstellingen en de mensen die je in dienst hebt. In dat opzicht is de mens namelijk juist een keihard gegeven. Cultuur kan een breekpunt zijn, kan een reorganisatie maken of breken. Dat wordt vaak niet als zodanig herkend.

Let bovendien op de belangrijkste do's en don'ts bij veranderingen. Zo is het essentieel om er vooral om het tempo in te houden. Neem de noodzakelijke beslissingen snel, met daarbij het risico incalculerend dat deze niet altijd helemaal de juiste zullen zijn. Ook de medewerkers moeten zo snel als mogelijk is bij het proces betrokken zijn. Houdt doorlopend de communicatie op gang, laat weten wat je plannen zijn, wat de beoogde tijdslijn is. Ook wanneer je nog niet weet wat de volgende stap zal zijn, geef je dat aan met daarbij de verwachting wanneer de mensen wél een beslissing kunnen verwachten. Medewerkers zullen zich bij veranderingen namelijk meteen gaan afvragen wat de consequenties zijn op persoonlijk niveau. Daar moet je zo snel mogelijk antwoord op geven, ook als dat negatief zou zijn.

Een absolute don't is denken dat wat in het verleden goed werkte, nog steeds volstaat. Je moet in feite je eigen successen kannibaliseren. Dat betekent doorlopend vernieuwend bezig zijn. Ik heb eens een baas gehad die zei: "De definitie van krankzinnigheid is hetzelfde altijd maar ongewijzigd blijven doen." Ik geloof dan ook heel sterk in het continu blijven zoeken naar vernieuwing. Je eigen neergang als het ware voor blijven door steeds weer te vernieuwen."

Frits van Bruggen is lid van de Raad van Advies van Robin en tijdelijk werkloos. Volgens hemzelf is hij 'een echte loonslaaf'. Toch stapte hij medio 2009 op bij ING, waar hij functioneerde als directeur Corporate Pensioen van Nationale Nederlanden. Zij zagen zijn vertrek met lede ogen aan. Hij had immers een grote rol gehad in het verbeteren van de dienstverlening aan tussenpersonen en corporate clients, waardoor de klanttevredenheid bij ING toenam. Hij stapte over van werkweken van zeventig uur, naar 'niets doen', zoals hij dat zelf noemt. Toch is hij meestal niet thuis te vinden en zeker niet achter de geraniums. Deze periode van reflectie is voor zijn gezin, voor zijn wereldwijde netwerk van vrienden én voor Robin en de jacht op talenten voor de toekomst.

 "Het besluit om te stoppen viel bij mij tijdens de bezuinigingsronde bij ING in maart van dit jaar. Ik heb toen voorgesteld om ook binnen het directieteam te bezuinigen, en van zeven naar zes divisiedirecteuren te gaan. En dat ik degene was die dan zou verdwijnen.

Ik besloot om eens een periode helemaal niks te doen. Zo noem ik het, anderen noemen het een sabbatical. Voor mij betekent het puur genieten van het leven, van mijn gezin en mijn vrienden. Dat hield ook in dat ik consequent nee zeg tegen iedere aanbieding die mijn pad kruist, tot het moment waarop ik weer in de markt ben voor werk. Dat is wat mij betreft januari 2010 en ik verwacht ongeveer na de zomer van dat jaar weer aan het werk te zijn. Het enige wat ik heb aangehouden zijn wat bemoeienissen met de scholen en universiteiten waarop mijn kinderen studeren, waar ik als voorzitter of lid van fondsen en commissies optreedt. Dat heeft vanzelf een directe link met onze kinderen. Mijn vrouw Ellen is ook een drukbezette ondernemer, want zij heeft een tandheelkundige praktijk, gespecialiseerd in geriatrie. Zij is daarin de enige in Nederland. De ene helft van de tijd spendeer ik dus met mijn gezin en de andere helft zwerf ik over de wereld om vrienden op te zoeken.

Het was inderdaad nogal een ongewone actie om me als directielid vanwege de bezuinigingen terug te trekken, maar ik had al eerder zoiets gedaan. Tien jaar geleden was het fenomeen ouderschapsverlof tamelijk nieuw en heb ik daar gebruik van gemaakt. Dat gebeurde op een moment dat ik hoorde dat ik divisie directeur zou worden bij ING en dat dit na vijf maanden zou ingaan. Toen heb ik verzocht gebruik te mogen maken van de ouderschapsregeling die toen net in werking was getreden. Dat sloeg bij ING in als een bom, want op managementniveau kwam dat niet voor. Tegenwoordig is dat wel anders. Ik heb toen honderden e-mails gehad, voornamelijk van vrouwen. Er zijn velen geweest die dat na mij ook gedaan hebben en onbetaald verlof hebben genomen voor een bepaalde periode. Zij dachten: als Frits het kan, kan ik het ook, ook in de hogere echelons. Het was een goede tijd, ik zorgde voor de kinderen, ondernam van alles met ze en kon nadenken over de toekomst.

Of deze pauze mijn leiderschapsstijl zal beïnvloeden, zal ik pas weten wanneer ik er op terug kan kijken. Natuurlijk verruimen en veranderen de mensen die ik ontmoet mijn blikveld. Ik was in Singapore, Indonesië, en heb door Europa gezworven. Overmorgen ga ik naar Zwitserland, voorts naar Italië en ik kom nu net terug uit Amerika. Ik ontmoet heel veel mensen die op decision niveau opereren. We praten over van alles: vriendschap, maar ook over economie, en leiderschap. Dat inspireert mij voor de toekomst. Dat is ook wat ik zie in Azië, waar leiders zich afvragen: hoe moet onze economie er uit gaan zien, onze infrastructuur, ons land. Zit ons onderwijs wel goed in elkaar, sluit dat wel aan op de toekomst. Ik geef onmiddellijk toe dat je vraagtekens kunt zetten bij het democratische gehalte van die landen, maar ze maken wel heldere keuzes. Dan kom je in Nederland terug en dan ben je verbijsterd. Verbijsterd door de inhoud van Prinsjesdag bijvoorbeeld. Natuurlijk verkeren we in een moeilijke periode waar we doorheen moeten, maar er komt een tijd daarna. Nederland is een prachtig land, een rijk land, maar ik schrik van het gebrek aan inspiratie. Waarom hebben we niet een betere industriepolitiek in Nederland? Waarom focussen we ons niet op onze universiteiten? Waarom kies je niet voor speerpunten, voor het versterken van onze sterke punten met visie op de toekomst? Natuurlijk, bezuinigen is hard nodig, maar niet op alles.

Een van de weinige taken die ik overigens wel heb aanvaard tijdens mijn sabbatical is mijn plek in de Raad van Advies van Robin. Voor Robin fungeer ik daardoor als een klankbord, maar dat werkt uiteraard twee kanten op. Ook ik heb profijt van Robin als klankbord. Voorts kan Robin natuurlijk leunen op mijn uitgebreide netwerk, hoewel daar door mijn uithuizigheid van dit moment natuurlijk nog niet veel van gekomen is. Robin sprak mij aan door de voortvarendheid waarmee Raúl er in staat. Ik leerde hem kennen in Amerika op de Harvard Business School, waar we volgens het Amerikaanse alfabetische systeem naast elkaar kwamen te zitten: Van Loon en Van Bruggen. Het klikte meteen en in Robin vind ik terug wat me destijds al meteen aansprak bij het eerste contact: lef en passie, maar ook ondernemersschap op basis van een heel zuiver normen- en waardenpatroon. Nederland heeft de juiste talenten nodig op de juiste plaats. Ik denk dat Robin daaraan kan bijdagen"

Wanneer een bedrijf besluit om over te stappen op een andere, efficiëntere werkwijze en de toepassing van nieuwe software, waait er een wind van veranderingen. Sommige taken verdwijnen, terwijl nieuwe functies ontstaan. Op zo'n moment komt de HR-afdeling handen en hoofden tekort. Op zo'n moment valt zo'n  bedrijf terug op een Robin-man en een zelfstandig werkende HR-vrouw die samen deel uitmaken van het team dat die veranderingen begeleidt en daarin uitgaan van de menselijke maat. We hebben het over Gerrit van Midloo (co maker bij Robin), Els Boon (zelfstandig interim HR-manager) en WML, ofwel de Water Leidingmaatschappij Limburg.

Vento is het Italiaanse woord voor 'wind' en 'beweging', een wind die bij WML begon te waaien in 2007 toen daar een grootscheeps veranderingsproces van start ging. Doel van het Vento-project was om als organisatie beter op de toekomst voorbereid te zijn. Dat betekende dat klant en medewerker de spil van de organisatie dienden te zijn, en niet de organisatiestructuur zoals die tot dan toe dienst had gedaan. De mens moest dus de maat aangeven. Dat betekende tevens nieuwe SAP-softwaretoepassingen met verreikende consequenties. "Inderdaad," beaamt Gerrit van Midloo, "Monteurs van de buitendienst krijgen een laptop in de auto. De binnendienst, die vroeger hun werkbonnen verwerkte en verdwijnt en zo zijn er nog meer veranderingen die van hoog tot laag binnen WML vorm moesten gaan krijgen." Op het moment dat Gerrit van Midloo bij dat proces aansloot, was Els Boon er al als zelfstandig interim HR-manager bij betrokken.

"Geen enkel bedrijf is nou eenmaal toegerust om zo'n omvangrijke job in eigen beheer te klaren," legt Els Boon uit. "Dus worden er specialisten van buitenaf ingehuurd voor zolang dat nodig is. Zo maakte ik kennis met Robin en met Gerrit van Midloo. Dat is trouwens de essentie van interimwerk: je kent elkaar en elkanders expertise niet uit de praktijk en toch ben je in staat om in no time een goed samenwerkend team te vormen."

In die samenwerking verzorgt Gerrit van Midloo nu de dagelijkse HR-taken die voortkomen uit de reorganisatie, zoals de begeleiding van de medewerkers die intern hebben gesolliciteerd op nieuwe functies. Els Boon is degenen die de immense HR-taak in stukken knipt, zoals ze dat zelf zegt, zodat iedereen in het HR team een heldere en afgeronde taak heeft. Zij is tevens de schakel tussen HR en het overkoepelde management, dat overigens zelf ook onderhevig is aan verandering van functie en inhoud van werkzaamheden.

Aan Els Boon is ook de taak om de communicatie over en weer transparant en overzichtelijk te houden. Zij doet dit in nauwe samenwerking met  afdeling Communicatie. Dat betekent een voortdurende stroom aan communicatiemiddelen: brochures vervaardigen en verspreiden, nieuwsbrieven doen uitkomen die Gerrit van Midloo en de HR adviseurs bij ieder gesprek weer meegeven aan de medewerker, het geven van presentaties, zorgen dat mensen met vragen ergens terecht kunnen voor antwoorden. "Mensen willen graag op de hoogte worden gehouden, ook als de berichten eventueel minder goed zouden zijn," weet Els Boon, "Om de mensen te begeleiden in de sollicitaties zijn er twaalf selectie commissies actief, en dat is nogal wat. Om die weer bij te praten, organiseren we een workshop van een hele dag. We doen veel aan kennisoverdracht naar de mensen die het proces moeten uitvoeren. Een andere manier om de mensen op het zelfde spoor te krijgen is zoveel mogelijk standaardiseren, door middel van gespreksformats en andere formats. Ook dat helpt om het proces transparant te houden. Juist omdat er zoveel mensen bij betrokken zijn is standaardisatie en kennisoverdracht belangrijk." Reorganiseren trekt een zware wissel op medewerkers, maar door transparantie en doorlopende communicatie blijft de onrust beperkt en krijgen indianenverhalen op de werkvloer weinig kans.

Intussen groeit het Vento-proces en de implementatie van de SAP-software naar een afrondende fase. Medio oktober moeten alle sollicitatierondes zijn voltooid en gaan veel mensen daadwerkelijk in hun nieuwe functie van start. Dan ligt er nog een belangrijke taak te wachten, want medewerkers die om een of andere reden geen plek konden krijgen binnen het nieuwe WML, komen terecht in het Jobcenter. WML heeft gezorgd voor een uitmuntend sociaal vangnet. Vanuit het Jobcenter WML worden medewerkers begeleid naar een andere werkgever, met behoud van hun salaris zo lang ze nog niet 'onder dak' zijn. Deze zorg duurt minimaal negen maanden, afhankelijk van de leeftijd en de duur van het dienstverband van de betrokkene. Met één uitzondering: 55-plussers hebben werkgarantie tot aan hun pensionering. Dit omdat werkgevers niet staan te trappelen om deze leeftijdsgroep in dienst te nemen en WML niet het risico wil lopen dat deze mensen in het ongerede zouden raken dankzij Vento, de vernieuwende wind.

Om op die manier te kunnen samenwerken is in feite een uniek proces, beamen zowel Els Boon als Gerrit van Midloo. Voor Van Midloo is het de verwezenlijking van de potentie die Robin in huis heeft. "Bij mijn kennismaking merkte ik meteen dat Robin totaal anders in de markt stond dan ik gewend was. Ik kwam er binnen op het moment dat de overweging was gevallen om Robin uit te breiden met een HR-component. Daar pas ik heel goed in, maar het is vooral de verfrissende werkwijze, het anders aankijken tegen de werkelijkheid, het uitgaan van mogelijkheden in plaats van onmogelijkheden, die me aanspreken," aldus Gerrit van Midloo. Een ervaring die Els Boon deelt: "Wat mij in Robin aanspreekt is de visie hoe om te gaan met medewerkers, en welke kwaliteiten in de dienstverlening uitgangspunt moet zijn. Kwaliteit is ook voor mij een belangrijk punt. Een opdrachtgever moet op je kunnen bouwen. Zo werk ik zelf ook, dus het klikte meteen. Dan is er ook nog zoiets is als de menselijke maat die bij veel bureaus op de een of andere manier is verdwenen.

Bij Robin vond ik dat terug." 

Doordat Robin bij UPC de status heeft van Preferred Supplier kwam Ben Meulenbeld daar terecht in een interimjob. Alhoewel hij als controller al verschillende rollen heeft ‘gespeeld' als interimmer, is hij toch vooral de man van de ERP-systemen, zoals Movex, Navision en Baan IV. ERP staat voor Enterprice Recource Planning, ofwel softwarepakketten waarmee bedrijven hun hele bedrijfsvoering en administratie kunnen vastleggen en plannen. Ooit deed hij dat werk in vaste dienst, maar sinds 2000 is hij de personificatie van Meulenbeld Financial Management en werkt hij als ad interim controller bij verschillende bedrijven onder uiteenlopende omstandigheden.

"De interim jobs die ik heb gedaan, kan ik grofweg in drieën verdelen. De eerste situatie is vervanging omdat er iemand weggaat en er niet direct een nieuwe kracht klaar staat. De tweede situatie is de groeiende onderneming. Wellicht door grote investeerders geheel of gedeeltelijk overgenomen, waardoor het groeiambities heeft, acquisitie pleegt, en de financiële inrichting op de groei moet worden aangepast. De derde categorie is het bedrijf waar toch wat problemen zijn. Ze hebben een ERP-pakket, het werkt niet, er komen geen of verkeerde cijfers uit, weten niet of ze op projecten winst of verlies maken, waardoor het management sturing mist. Dat is het moment om een interim in te huren die thuis is in de materie."

"Vaak is het de accountant die aan de bel trekt wanneer hij de jaarrekening opmaakt. Het eerste wat ik bij zo'n bedrijf doe is natuurlijk mezelf snel inwerken, vaststellen hoe het bedrijf werkt, wie wat doet, waar de verantwoordelijkheden liggen en waar de pijnpunten zitten. Voorts ga ik met de mensen praten. Vaak hoor je dan dat het ERP-systeem niet deugt.
Nu zijn ERP-systemen over het algemeen vrij complex en medewerkers overzien vaak onvoldoende de gevolgen van foute of onvolledige invoer van gegevens.
Dan komt het al snel tot een opeenhoping van fouten in de bedrijfsketen, zoals bij de inkoop, het magazijn, de expeditie, de verkoop enzovoorts. Misverstanden stapelen zich op. Mensen gaan naar elkaar zitten wijzen en het onderling vertrouwen zakt wat weg. In zo'n geval probeer ik alle betrokkenen bij elkaar aan tafel te krijgen, en wijs bij iedere afdeling een key user aan, een kengebruiker. Deze kerngebruikers vormen een werkgroep waarmee je de problemen gaat inventariseren. Je laat iedereen reageren, desnoods bekvechten. Uiteindelijk komen ze tot de kern van de zaak, die ze koel, helder en zakelijk op papier moet verwoorden. Daaruit moeten ze dan een top-vijf van urgente problemen destilleren, of een top drie. Die gaan we dan concreet aanpakken, zonder aanziens des persoons."

"Dat gaat niet van de ene op de andere dag vanzelf goed. Om te beginnen is er al afstand tot het personeel, omdat je er maar tijdelijk zit en door het management bent ingehuurd. Het is dus belangrijk dat ze je accepteren en leren kennen als onafhankelijk en met de bereidheid om neutraal te streven naar verbetering. Iemand die geen partij kiest, boven de partijen staat, en samen met de partijen zorgt dat het systeem op gang komt. Met financieel inzicht en kennis van de ERP-systemen alleen kom je er dus niet. Je bent door de directie ingehuurd, omdat die hun vertrouwen in het systeem zijn verloren. De medewerkers zijn gedemotiveerd geraakt en zitten niet te wachten op een tijdelijke pottenkijker. Je moet als interim in staat zijn om die spanningen te hanteren en bruggen te kunnen slaan tussen directie en medewerkers.
Met een aantal van de bedrijven waar ik als interim de problemen heb opgelost, heb ik nog steeds goede contacten, waardoor ik weet hoe het met ze gaat. Dat interesseert me natuurlijk en ook via internet kan ik de bedrijven volgen waar ik geen contact meer mee heb. Ik kan dan met tevredenheid terugkijken omdat ik zie dat mijn werk geholpen heeft."

"Via Robin kwam ik terecht bij UPC, waar ik de plek invul van iemand die vertrok en er nog geen vervanging klaar stond. Ik stapte er als het ware op een rijdende trein. De rapportages lagen er al en zagen er goed uit. Toch was er wel sprake van een complicerende factor. Net in de tijd dat ik binnenkwam, was er een reorganisatie doorgevoerd om het bedrijf wat slagvaardiger te maken en beter aan te passen op de marktontwikkelingen. Daardoor hadden veel afdelingen andere namen of verantwoordelijkheden gekregen. De bordjes waren als het ware verhangen. Dat maakte het ook wel weer leuk, temeer daar de mensen zelf moesten wennen aan de nieuwe situatie. Nou is het mijn gewoonte om altijd meteen een organisatieschema te vragen en de voor mij belangrijke mensen direct op te zoeken. Dat praat al een stuk gemakkelijker, ook bij UPC. Dus uiteindelijk zat ik ook hier weer snel en zonder problemen op mijn plek."

"Ik ben in het interimwerk gestapt vanwege de uitdaging die er aan vast zit. Ik had in de periode '98-'99 een ERP-systeem geïmplementeerd in de textielindustrie. Ik was toen in vaste dienst. Toen het systeem eenmaal liep, vroeg ik me af of ik dat wel wilde: de rust en de kalmte van een goed lopende.organisatie Ik ben toch meer iemand die gaat voor het avontuur en de uitdaging. Dat routinematige ligt mij toch wat minder. Robins slogan : ‘resultaatverplichting, harmonie én belachelijke service' past wel bij me, want ik heb een bepaalde uitdaging nodig. Zo heb ik voor een Europees diervoederbedrijf een nieuw ERP-systeem geïmplementeerd. De extra uitdaging zat hem in het feit dat het zich in het buitenland afspeelde, met bedrijfsonderdelen in Duitsland en een verkoopkantoor in Italië bijvoorbeeld. Dat geeft in korte tijd heel veel werk, heel veel druk, om dat allemaal rond te krijgen. Dan denk je wel eens: waar bén ik aan begonnen! Je slaapt er eens een nachtje over en je komt er weer uit. Het werk heeft een kop en een staart, en is bij iedere nieuwe job weer spannend.
Dat proef ik ook bij Robin en dat bevalt me."

Wie Mark Goudsmit zoekt op internet komt al gauw terecht bij Ernst & Young én bij de Raad van Advies van Robin. Wat hebben zo'n wereldwijde organisatie en een jong, aanstormend bureau met elkaar? Wellicht is het kernwoord ‘kwaliteit' want dat is in beide organisaties een speerpunt. Bij Ernst & Young is Mark Goudsmit behalve partner binnen de fiscale tak van het bedrijf tevens de Global Tax Quality & Risk Management Leader. Bij Robin zit de kwaliteit in de opzet van het bureau en loyaliteit naar klant én eigen medewerkers. Daarvoor komt Mark Goudsmit graag even over uit Londen, zijn vaste standplaats. Gesprek over fiscaal recht en Robin in veranderlijke economische weersomstandigheden.

"Inmiddels werk ik alweer 28 jaar bij Ernst & Young, heb er een uitgebreide ‘tour d'horizon' kunnen maken, in verschillende functies en landen gewerkt en ik ben er nog steeds niet uitgekeken. Aanvankelijk studeerde ik economie, kwam tijdens een stage in aanraking met fiscaal recht en was verkocht. Kijk, fiscaal recht levert doorlopend de meest ingewikkelde puzzels op. Je probeert de vaak complexe feiten van de klant zo goed mogelijk te plaatsen binnen de fiscale wetgeving. Nog interessanter wordt het wanneer het verhaal zich afspeelt buiten de landsgrenzen. Zo kunnen er in de sfeer van de indirecte belastingen, zoals de BTW bijvoorbeeld, heikele punten ontstaan doordat ieder Europees land de regels weer net een beetje anders uitlegt en toepast. Dit is in vennootschapsbelasting verband door het gebrek aan fiscale harmonisering binnen de EU, zelfs nog sterker het geval. Andersom vinden buitenlandse bedrijven in Nederland een mooi en betrouwbaar fiscaal vestigingsklimaat, waardoor ook zij graag gebruik maken van de Nederlandse fiscale wetgeving."

"Ik kan me niet herinneren dat ik me hier ooit heb verveeld. Temeer daar je binnen Ernst & Young de ruimte krijgt voor eigen initiatief en ideeën. Ik heb me dan ook nooit actief bezig gehouden met de regie van mijn carrière, integendeel. Er deden zich haast vanzelf steeds nieuwe uitdagingen voor. Op dit moment houd ik me intensief bezig met Quality Risk Management. Waar de Quality voor staat is duidelijk: een zo hoog mogelijke en wereldwijd consistente kwaliteit leveren aan de klant, hetgeen dan ook door de klant zelf duidelijk zo moet wordt ervaren. En Risk Management? Dat dient om operationele risico's te beperken. Het is belangrijk een aanpak te hebben waarmee risico's effectief en tijdig worden onderkend. Aangezien onze klanten wereldwijd opereren is dit alleen maar zinvol als onze aanpak wereldwijd, eenduidig is. Zonder echter te verzanden in een eindeloze bureaucratie, want daar zouden wijzelf én de klant alleen maar onder lijden."

"De economische crisis? Hier in Londen zijn de restaurants beslist minder vol. Voor de meest gewilde locaties hoef je inmiddels al niet meer maanden van te voren te reserveren, bij andere populaire restaurants kan je meestal zo binnen lopen.. Dat zegt wel wat, maar is een nogal plat gegeven. Uit navraag bij collega's bespeur ik ook nog geen negatief beeld. In de grote steden buiten Londen lijkt het beeld wat genuanceerder. Meer gebouwen die te huur staan bijvoorbeeld, maar toch! We zijn zo gewend aan groei dat we nerveus worden wanneer we het met 2% minder moeten doen. Terwijl het voor een bedrijf in feite normaal is dat de jaarlijkse groei niet altijd maar onverminderd doorzet. Tegelijkertijd zie je dat bepaalde delen van onze economie zijn uitgevallen. De vraag is echter hoe relevant die delen zijn voor de reële economie als totaal. Neem nou de financiële sector, met name de investment banking, structured finance en andere takken van financiële sport; daarvan kun je je afvragen in hoeverre die een bepalende invloed hebben op de vraag- en aanbodzijde van de economie. Tegelijkertijd komen bepaalde bedrijfstakken juist heel duidelijk in de problemen, zoals de auto-industrie. De consument doet gewoon een jaartje langer met zijn auto en houdt de hand op de knip."

"Ik zie vooral de noodzaak voor de financiële sector om zichzelf opnieuw uit te vinden. Met name investment banking en de structured finance zijn de weg kwijt en in de toekomst zal moeten blijken welke rol deze functies nog zullen spelen in de regie van de economie. Herstel zal afhankelijk zijn van sector en land. In een land als Amerika was consumentenkrediet een belangrijke motor voor de economische groei. Enige bezinning op dit punt lijkt op z'n plaats, nu men kritischer is geworden over de waardering van kredietposities. Daardoor denk ik dat het Amerika veel moeite kosten om de economie aan te zwengelen. Een land als Nederland echter kent veel spaarders, waardoor het meer financieel uithoudingsvermogen heeft. Misschien is het beeld van de crisis in Nederland tot nu toe relatief gematigd omdat de meeste mensen nog steeds een baan hebben en in staat zijn om overeind te blijven. Naast het vertrouwen van de consument is dat een belangrijke factor,. Uiteindelijk zullen de consumenten de vraag weer gaan stimuleren en de economie weer op gang helpen."

"Ik heb zitting genomen in de Raad van Advies van Robin, omdat ik ook daarin weer de uitdaging herkende. Kenmerkend voor Robin zijn de gedrevenheid, de spirit, de creativiteit en de ondernemingszin, gebaseerd op een gezond economische model. Kenmerkend is ook de wens om een vertrouwensband te willen creëren met zowel de klant als de eigen medewerkers. Zo ontstaat kwaliteit. Medewerkers krijgen ongeacht achtergrond kansen tot ontwikkeling en ook de stagiaires ondervinden gemiddeld meer begeleiding en sturing dan gebruikelijk is in deze sector. Zo bouw je op het talent van de mensen, vanuit de heel verschillende achtergronden die ze met zich meebrengen. Dat is een enorme kracht, en omdat ik zelf een tijd binnen de Raad van Bestuur van Ernst & Young, HR in mijn pakket had, weet ik uit ervaring hoe waardevol die aanpak is. Ik herken in Robin het aanpakken van kansen en het stimuleren van talenten, zoals ik dat bij Ernst & Young al zo lang gewend ben. Ik herken die hang naar kwaliteit."

FLEXIBILITEIT EN DE VERANDERENDE TIJDGEEST

Frank Schreve is lid van de Raad van Advies van Robin. Een man met een rijk verleden in het bedrijfsleven waar hij ondermeer te vinden was op bestuurlijke posten bij Heidemei/Arcadis, Rabobank International en Koninklijke Ten Cate. Tevens nog steeds actief in de rol van Voorzitter van de Raad van Commissarissen bij uiteenlopende organisaties, zoals Fugro NV, en DRSH Zuiveringsslib N.V., en als lid van de Raad van Commissarissen van Bever Zwerfsport Investments B.V.. Daarnaast vindt hij ook nog de tijd om deel te nemen aan de Raad van Advies van Robin. En dat allemaal terwijl Frank Schreve als het even kan zijn tijd besteedt aan het beklimmen van bergtoppen, in de Alpen maar ook in Nepal.

Het lijken twee ver uiteen liggende eilanden: de Nederlandse zakenwereld en de top van een berg. Niets blijkt minder waar. Frank Schreve denkt graag na over hetgeen het Nederlandse bedrijfsleven zou kunnen opsteken van de Nepalese zakenman, en andersom.

Kenmerkend voor Frank Schreve is in beweging zijn en anderen in beweging brengen. Daar hoeft niet meteen een berg, of zelfs maar een Limburgs heuveltje aan te pas te komen. Menigeen zou hem van harte een mooi en rustig pensioen gunnen. Zelf denkt hij daar nog geen seconde aan.

Creatief keerpunt

"Ik ben in een fase van mijn leven gekomen waarin ik mijn ervaring en kennis en eventuele talenten moet delen met jongere generaties. Voor zover ze daar behoefte aan hebben, natuurlijk. Ik wil delen van hetgeen ik in de loop der tijd heb meegekregen. Daarom blijf ik me nog steeds inzetten voor bepaalde activiteiten. Ik denk dat het Nederlandse bedrijfsleven op een keerpunt terecht is gekomen. Niet alleen omdat de economie bepaalde processen in gang heeft gezet, maar ook omdat de jongere generaties een heel andere dynamiek hebben. Zij zitten niet zo lang vast in de grote bedrijven. Ze zijn veel ondernemender dan mijn eigen generatie. Kijk, bedrijven hebben nou eenmaal een levenscyclus. Een aantal van de groten zijn wellicht aangeland in het eindstadium van  hun leven. Daar moet je niet bang voor zijn, want daardoor ontstaat er als het ware een golf van activiteit en creativiteit."

Kennis en energie

"Niet dat ik oudere bedrijven dan maar meteen afschrijf, maar ik merk wel dat juist die nogal moeite hebben om te gaan met onzekerheden. Om je in een onzekere periode op de juiste manier te positioneren in de markt heb je flexibiliteit nodig. Dat ontbreekt vaak bij de grotere bedrijven. Zakelijke dienstverleners zoals Robin zijn bij uitstek geschikt de gaten te vullen die onder de huidige omstandigheden in het bedrijfsleven kunnen ontstaan. Daarbij gaat het niet alleen om de juiste man of vrouw op de juiste plek, in vaste dienst of als interimkracht, maar ook om hiaten in kennis en energie bij een bepaald bedrijf in te vullen. Ik heb Robin ervaren als een interim, wervings- en selectiebureau dat dit nieuwe elan goed aanvoelt, dit ook zelf in de vingers heeft en daarnaast in staat is om ook nieuwe energie toe te voegen aan bedrijven en relaties. Bedrijven van nu zijn gediend met een open mind en zouden niet moeten schromen jongeren al snel meer verantwoordelijkheid te geven. Niet wachten tot die alweer oud zijn en minder flexibel. Niet doorgaan op dat oude pad dat eens succesvol was. De tijden zijn veranderd. De huidige economische omstandigheden bieden juist in dat opzicht de nodige mogelijkheden. Aan de ene kant betekent dat afscheid nemen van gevestigde situaties. Aan de andere is het tevens de kans om je bedrijf opnieuw neer te zetten in de markt."

Geduld versus ongeduld

"Ik mag inderdaad graag uitdagingen aangaan en niet alleen in het bedrijfsleven. Ik wil regelmatig in de bergen kunnen zijn om interessante bergtoppen te beklimmen. In de Alpen, maar ook in de Himalaya. Daardoor is in Nepal weer een heel centrum van activiteiten ontstaan. Dat begon ooit met een hotel voor bergbeklimmers dat nu is uitgegroeid tot het Summit Hotel, een goedlopend project met 150 kamers en 150 werknemers. Daar omheen is weer een hele schil van andere activiteiten ontstaan, zoals een trekking-organisatie, een hospitaal, een weeshuis en een IT-bedrijf. Ik doe dat overigens niet alleen, maar in samenwerking met een aantal vrienden. Nepalezen zijn heel andere zakenmensen dan wij Nederlanders. Ze hebben doorgaans een Hindoestaanse of Boedistische achtergrond, hetgeen betekent dat ze vaak veel meer geduld hebben dan wij en veel meer zijn gericht op de langere termijn. Wij zitten altijd al vol ongeduld te wachten om de kwartaalresultaten te kunnen bekijken en dat is op zichzelf behoorlijk fnuikend. Wij zouden van hun geduld kunnen leren, maar omgekeerd is dat natuurlijk ook het geval. Nepalezen zijn veel meer geneigd om hun bestaan te laten bepalen door het lot. Zij moeten juist weer leren dat je het lot ook een handje kan helpen."

"Terugkomend op het Nederlandse bedrijfsleven denk ik dat we een andere tijd tegemoet gaan. De jongere generaties laten zich minder lang binden en zijn daardoor flexibeler, stappen sneller over naar een ander bedrijf of gaan het avontuur aan als interim manager. Dat brengt een doorlopende stroom op gang van bedrijven en werknemers die elkaar zoeken. Typisch het werkterrein van een interim, wervings- en selectiebureau dat zelf de geest van deze veranderende tijd ademt."

DE UITDAGINGEN VAN EEN INTERIM-MANAGER

Arthur van Wylick is van oorsprong opgeleid als bedrijfskundige. Hij startte zijn carrière in financieel geaarde functies, maar kwam al snel terecht in de commerciële en logistieke kant van het bedrijfsleven. Als interim-manager kan hij daardoor bogen op een brede ervaring op het snijvlak van financiën, commerciële middelen en doelstellingen en logistieke problematiek. Deze ervaringen, die hij ondermeer opdeed bij Ahold en Essent, staan hem nu ten dienste in het woelige vaarwater dat interim-management nou eenmaal is. Sinds kort werkt hij als zodanig voor Ecostream, een ontwikkelaar en installateur van zonnepanelen voor de particuliere en zakelijke mark in Europa. Hij is er op zijn plaats.

Interim-managers zijn uit een ander hout gesneden. Het zijn in feite duvelstoejagers die een bedrijf komen versterken wanneer deze op een of andere manier in een veranderende situatie terecht is gekomen. Arthur van Wylick vond door bemiddeling van Robin een interim-job bij Ecostream, weet zich daar op zijn plaats en noodzakelijk en voelde zich in korte tijd al intens verbonden met management en werknemers. Hij weet heel goed wat bedrijven verwachten van een interim-manager. Ook andersom weet hij wat het onzekere bestaan kan betekenen voor zijn persoonlijke omstandigheden. Daar moet je wel tegen kunnen, vindt hij, je hebt er immers voor gekozen.

De dynamiek van de verandering

"Als interim-manager sta je heel anders in het bedrijfsleven, dan wanneer je ergens voor een langere periode in vaste dienst bent. In een 'vaste' bestuurlijke functie kun je immers rekenen op die periode van de eerste honderd dagen om het bedrijf en de wijze van bedrijfsvoering te leren kennen. Als interim-manager word je meteen ondergedompeld in de problematiek van een bedrijf. Dat is vanzelfsprekend niet zo gek, want er is een hiaat of een probleem in het bedrijf dat jou inhuurt. Waar je in een vaste job kan vertrouwen op een inwerkperiode, moet je als interim-manager gelijk het diepe in. Je krijgt bij wijze van spreken niet eens een periode van twee weken om het bedrijf te proeven en te ervaren. Maar ja, daar kies je natuurlijk zelf voor, wanneer je besluit om als interim-manager te willen functioneren.

Het betekent vaak dat je meteen wordt ingeschakeld om planningen te maken voor de korte termijn, maar ook meteen voor de midden- en lange termijn. Wanneer je met zo'n bedrijf meeloopt, heb je na veertien dagen al het gevoel dat je er drie keer zo lang werkt, want er gebeurt ontzettend veel in zo'n periode. Je wordt dus geconfronteerd met de enorme dynamiek van veranderingen binnen het bedrijf. Tegelijkertijd betekent het voor jezelf pure onzekerheid. Wanneer je wordt ingehuurd om voor een periode de werkplek van een vaste kracht in te vullen, wordt je contract doorgaans per maand verlengd. Maar bij bedrijven die grote veranderingen moeten ondergaan, gebeurt dit per week. Dat kan betekenen dat ik volgende week alweer om zou moeten zien naar een andere job. Je moet dus wel lekker in je vel zitten en om kunnen gaan met dit soort onzekerheden. Aan de andere kant: met een bureau als Robin heb ik er het volste vertrouwen in. Zij hebben expertise laten zien, zowel aan mij als aan de bedrijven waarvoor ze werven en selecteren. Overigens voel ik mij meteen heel erg betrokken bij het bedrijf dat mij inhuurt. Mijn intentie is om hoe dan ook iets op te bouwen binnen een bedrijf, er waarde toe te voegen en stabiliteit aan te brengen. Het bedrijf bepaalt natuurlijk hoe lang ze van mijn diensten gebruik willen maken."

Omgaan met andermans onzekerheden

"Wanneer er voor het bedrijf echt grondige veranderingen op stapel staan, is het heel belangrijk iedere werknemer er bij betrokken te houden. Je moet zorgen dat de neuzen dezelfde richting op blijven staan. Dat betekent bij iedere twee of drie managementstappen een update met het personeel organiseren. Met daarin een vragensessie waarin werknemers hun onzekerheden kunnen ventileren. Tweede zorg is dat het management weet wat het moet doen, dat alle werkzaamheden en andere activiteiten volledig zijn afgestemd op het beste voor het bedrijf. Dat betekent ook blijven communiceren met de Raad van Bestuur en andere betrokkenen. Zodat iedereen het hoofd er bij houdt en er geen verrassingen optreden in het proces.

Wanneer je verwacht dat een deel van de werknemers zijn baan gaat verliezen, is het de kunst het proces zodanig in te richten dat ze begrijpen wat er gebeurt. Dat ze later, wanneer ze er op terugkijken, weten waarom het gebeurde en zich niet verrast hebben gevoeld door onverwachte situaties. Daarnaast moet je ervan doordrongen zijn dat je de onzekerheden van mensen vooral niet moet wegnemen door valse beloftes te doen."

Beeldvorming door feiten

"Waar je natuurlijk steeds mee bezig bent is de beeldvorming. Binnen het bedrijf zorg je dan ook door goede communicatie dat er openheid blijft en roddelcircuits geen kans hebben. Je moet te allen tijde voorkomen dat mensen elkaar gek gaan lopen maken. Dat betekent de bekende open-deuren-politiek. Zorgen dat mensen bij het management naar binnen kunnen lopen om vragen te kunnen stellen. En als die vragen er zijn, daar niet bang voor te zijn, of de boot af te houden, maar de vragen beantwoorden. Zodat de hele beeldvorming van het bedrijf is gebaseerd op feiten en niet op wilde gissingen en sombere vermoedens.

Daarin kan het natuurlijk ook gebeuren dat het bedrijf echt in zwaar weer terecht komt en je moet zoeken naar nieuwe investeerders. Ook die partijen betrek je in een centraal gestuurd proces. Mijn taak als interim-manager is dan ook om ervoor te zorgen dat het verkoopproces van mijn divisie zo goed mogelijk verloopt. Zo'n overnameproces vindt natuurlijk zijn beslag in een aantal managementmeetings, maar ook dan moet je er voor blijven waken dat de mogelijke investeerders allemaal dezelfde informatie krijgen en op gelijke manier toegang hebben tot het management. Hier wordt een groot beroep gedaan op de loyaliteit en moet iedereen er hetzelfde inzitten. Juist dan is het cruciaal dat er een hecht bindingsproces ontstaat. Robin weet dat, vult niet alleen lacunes aan, maar zorgt voor een match met meerwaarde tussen interim en bedrijf."

"Als interim komt je soms op een moment dat het allemaal niet meer zo lekker loopt bij een bedrijf en medewerkers zich onzeker voelen. Je moet dus niet alleen in technische zin je vak verstaan, maar ook een brug kunnen slaan tussen management, werkvloer en de problematiek van dat moment. Zodat iedereen weet dat alles gebeurt met de grootste zorgvuldigheid en achting voor ieders belangen."

Managment team
Goud Haantjes 100

asdfasdasdfsdfsdfsdfsdfa  asdfas sa fasd sdf sadfsdf

Denken en doen staan in deze dagen lijnrecht tegenover elkaar. Als gevolg van de economische crisis is kostenbesparen, kostenbesparen en kostenbesparen de heersende teneur in de meeste publicaties. Tegelijkertijd heeft het Nederlands management grote behoefte aan nieuw talent, zijn bestuurders van mening dat de nieuwe generatie managers nog veel moet leren én dat er te weinig gebeurt in het traject talentontwikkeling. Wil Nederland onder de huidige omstandigheden echter de rug recht houden, dan zit er maar één ding op: investeren in opleidingen, dus anti-cyclisch handelen. Met andere woorden, geen kostenbesparingen wanneer het gaat om opleiding, training en coaching. Wie daarin zijn hand op de knip houdt, holt namelijk zijn eigen bedrijf uit en geeft de economische teruggang een extra duwtje.

Recent onderzoek, uitgevoerd door Nyenrode Business Universiteit, laat zien dat het Nederlandse bedrijfsleven behoefte heeft aan nieuw talent (81%) en het bovendien moeilijk vindt om nieuw talent te vinden (50%). In een aantal organisaties kwam het zelfs tot een aparte portefeuille voor de Raad van Bestuur, waarmee het belang van talentmanagement en het ontwikkelen van talent nog eens extra nadruk kreeg.

Daarmee volgen deze organisaties keurig de gedachtelijnen van een aantal HR deskundigen zoals Dave Ulrich en Scott Snell. Dave Ulrich verkondigt immers al veel langer dat de veranderingen zo snel gaan dat organisaties het juist moeten hebben van creativiteit en innovatiekracht, willen ze slagkracht behouden. Beide aspecten zijn over het algemeen ruim aanwezig bij de werknemers in de vorm van talenten die alleen nog maar moeten worden getraind en benut. Daarnaast merkt Ulrich op dat individuen steeds vaker kiezen voor persoonlijke bindingen met andere mensen in plaats van de bindingen met organisaties. Hij pleit voor meer balans tussen de twee. Bindt mensen aan je bedrijf door persoonlijke ontplooiing van hun talenten te garanderen.

Scott Snell gaat nog een stap verder en dieper. Hij is van mening dat de vaststelling van het talent van een werknemers niet alleen moet afhangen van de eventuele toegevoegde waarde daarvan voor de klant. Bovendien moet de afdeling HR de rol hebben of claimen als adviseur van de directie, ten dienste van de primaire business processen van de organisatie. Juist de afdeling HR zou moeten worden ingezet als strategische meedenker, bewaker van de ethiek binnen het bedrijf, adviseur op het gebied van juridische en financiële aangelegenheden.

In die adviesfunctie kan HR fungeren als aandrager en aanjager van interessante visies op het HR-vakgebied en de talentontwikkeling van medewerkers in het bijzonder. Wie de uitslagen van het Nyenrode onderzoek plaatst tegenover de huidige financiële berichtgeving kan maar tot één conclusie komen: hoogste tijd voor het Nederlands bedrijfsleven om eens in de spiegel te kijken en zichzelf de vraag te stellen wat we nou eigenlijk willen. Wordt het sneven of overleven?

Blijkbaar kiest menig Nederlands bestuurder liever voor 'sneven'. Uit recent overleg met diverse directies en diverse geluiden in de pers, maken wij namelijk op dat kostenbesparing de algemene koers is. De kraan voor de opleidingsbudgetten is grotendeels dichtgedraaid. Zelfs bestaande vacatures blijven onvervuld. Het zit een beetje tegen en plotseling leggen we alle wijze lessen naast ons neer. Talentontwikkelingsprogramma's vinden nog maar gedeeltelijk plaats, áls ze al plaatsvinden. Angsten en de focus op de korte termijn regeren. Waar is de ruimte gebleven voor creativiteit, de ontwikkeling van talenten, de innovatie van het menselijk kapitaal, plus de bijbehorende investering? Wie heeft het belang daarvan nog steeds voor ogen?

"We zouden," zei iemand laatst nog tegen me, "onze tijd voor 100% moeten steken in de vraag waar de kansen liggen bij een krimpende economie. In plaats daarvan zijn we alleen maar bezig met het snoeien in de kosten en het in kaart brengen van de mogelijke risico's. Het is zonde van de energie die veel van mijn collega bestuurders alleen nog maar steken in interne kostenbewaking om de crisis door te komen."

Daarom even nog een paar cijfers.

• 72,4% van het management is van mening dat de nieuwe generatie managers nog veel moet leren. En wat doen we? Kosten besparen op opleidingen.
• 61,2% van het management is van mening dat er te weinig wordt gedaan aan talentontwikkeling. Dat was de mening al tijdens de hoogconjunctuur, toen er nog genoeg budget voor handen was. Ik ben benieuwd hoe de vlag er over een jaar bijstaat.
• 73,3% van de bedrijven gebruikt opleidingen als hulpmiddel bij talentontwikkeling. Mijn advies: handhaven, hou de rug recht, beslissers van Nederland!

Bestuurders van Nederland: sta op en durf anti-cyclisch te handelen. Het is juist nu dé tijd om je te onderscheiden binnen je eigen onderneming én op de arbeidsmarkt. 'Walk your talk' en blijf bestaan door te investeren in de talenten binnen het bedrijf. Dat gaat geheid leiden tot meer omzet en meer winst. Je krijgt immers hoe dan ook groei en bloei van alle in het bedrijf aanwezige talenten. Deze talenten zullen zich bundelen binnen de organisatie en aldus komen tot vernieuwingen die passen in een veranderende markt.

Wie de hand op de knip houdt, holt zijn bedrijf juist uit in deze tijd van economische onzekerheid. Wie daarentegen investeert in het aanwezige talent, is nu klaar om die onzekerheden op te vangen met creativiteit, inventiviteit en flexibiliteit.